Politique RH

 Le BTP au Sénégal, un secteur en pleine mutation

Depuis quelques années, le secteur du BTP au Sénégal a subi de profondes mutations liées à la combinaison de plusieurs facteurs nouveaux.

Le premier facteur est relatif à l’exacerbation de la concurrence notamment internationale. En effet, la mondialisation des économies, associée à la récurrence des crises économiques, ont conduit les entreprises occidentales de BTP, à élargir leur champ d’intervention, en particulier dans les pays africains. Pour mener à bien leurs projets, ces entreprises sont dans l’obligation de se doter d’effectifs de cadres et d’agents de maîtrise de qualité. A cette nouvelle forme de concurrence, vient s’ajouter celle des entreprises chinoises qui, dans leur expansion mondiale, investissent également le secteur du BTP au Sénégal en étant confrontées aux mêmes problématiques en matière d’acquisition de ressources humaines de qualité.

Le second facteur ayant une incidence sur la gestion des ressources humaines dans le secteur du BTP concerne l’apparition de nouveaux enjeux tels que le développement durable, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), la question du genre et la préservation de l’environnement, enjeux qui seront amenés de plus en plus à faire partie des critères d’accès aux marchés BTP. Dans la mesure où il s’agit de nouvelles activités dans ce secteur, les entreprises du BTP se doivent d’acquérir de nouvelles compétences et de nouveaux profils pour leur prise en charge adéquate.

Une politique de Gestion des Ressources Humaines adaptée aux nouveaux enjeux

Au regard de ce qui précède, le groupe CSE a dû adapter sa politique en matière de gestion de son capital humain à ces nouvelles problématiques. Cette politique s’articule autour de trois grands axes pour construire dans la durée une « Great Place to Grow » :

1. Le renforcement de la stratégie de fidélisation de son personnel, avec notamment la mise en place d’un nouveau système d’évaluation du personnel, qui a apporté plus de visibilité dans l’évolution professionnelle des salariés et la définition d’une nouvelle grille salariale, plus attractive et plus rationnelle. Ces deux démarches ont permis à l’entreprise de conserver ses compétences stratégiques face à l’arrivée des nouveaux concurrents ci-dessus évoqués. Par ailleurs, le riche et fécond dialogue entre acteurs de l’entreprise (Direction et Représentants du Personnel) est entrain d’aboutir à des réalisations (extension du restaurant, création d’une salle de sport au Siège, coopérative d’habitat) qui vont renforcer la qualité du climat social et, conséquemment, le sentiment de fidélité et d’appartenance du personnel, toutes catégories confondues.

2. L’amélioration des politiques de renforcement des capacités et de développement du personnel, caractérisée par la mise en œuvre, à partir de 2013, d’un Plan Pluriannuel de Formation, impliquant une démarche prévisionnelle et systémique. En effet, ce plan devrait permettre une élévation du niveau de compétence collective et une prise en charge des nouveaux enjeux tels que le développement durable, la RSE ou encore la question du genre.

3. La poursuite de sa stratégie d’acquisition de ressources humaines de qualité, notamment en ce qui concerne le personnel d’encadrement. Cette stratégie s’articule autour d’une part, des actions de renouvellement des compétences existantes, comme en témoigne le programme de recrutement de jeunes Conducteurs de Travaux issus de l’Ecole Supérieure Polytechnique de Dakar pour assurer la relève (créer un lien pour expliquer ce projet) et d’autre part, le recrutement de nouveaux profils tels que les Responsables Genre, Qualité Hygiène Environnement, RSE, etc.

C’est la cohérence de ces différentes initiatives dans la durée qui fait la force de l’action RH de la CSE.

Convaincu que sa transformation requiert de nouveaux comportements de leadership capables de fédérer les énergies et les compétences autour des projets de l’entreprise, le Groupe met également tout en œuvre pour promouvoir la qualité managériale et favoriser l’efficacité de la collaboration entre managers et collaborateurs, gage de la performance durable de l’entreprise.

Autres projets

  • Mise en place d’un dispositif de GPEC
  • Création d’activités socioculturelles et sportives : création d’un club de foot et valorisation de l’équipe de volley ball
  • Renforcement du régime de prévoyance